整頓企業的過程很艱辛，對嗎？有可能。即使每件事都做對，由於情勢與機會改變，有時候你必須把公司帶往新方向。世事難料，沒有企業能永久屹立不搖。
大家都知道，維京（Virgin）歷年來曾關閉或出售旗下自創的400個事業，批評者也不斷指出這一點。這樣錯了嗎？事業就是工具，每一家事業都被設計來實現特定目標。假如事業遭到淘汰或不再被需要，維京就會出售或關閉它。我們盡可能不流失人才或知識，但也不能戀棧這些事業的基本概念。維京不斷創新，嘲諷維京失敗經驗的批評者只是見樹不見林。
要領導企業進行整頓，首先要以冷靜嚴格的角度來審視事業。你是否真能授予員工足夠的權力來完成工作？改變公司既有文化難如登天。如果你領導審核併購案的小組時，也應該考量一點：歷來有不少案例演變成災難，原因是主管無法了解聚集不同類型的員工一起共事、追求共同目標真正的挑戰。
維京2007年2月面臨重大挑戰，當時NTL、Telewest與維京移動通訊（Virgin Mobile）三家合併而成的維京媒體公司（Virgin Media）浴火重生，打造成全球最大的維京集團，在英國擁有1,000萬名顧客與1.3萬名員工。
直到那時我才捨棄昔日「小而美」的創業計畫。在維京草創初期，若有主管點名某個事業的員工數破百，我可能要求會見副執行董事、副業務經理與副行銷長，對他們說「你們現在是新事業的執行董事、業務經理與行銷長」，然後將事業分拆為二。倘若這些事業的員工數又達到三位數，我可能再要求會見副手，再將事業分拆。
維京媒體既不小也不美，而原來隸屬於NTL的部分，狀況特別差。我們要大幅改造客服部門，其中一個原因是處理顧客投訴的人似乎對協助顧客不感興趣。我們找到了原因：他們成天照著腳本唸。
這引發我提出一點建議：監督整頓或併購的主管與經理人，應該激勵員工像企業家般思考。不管做什麼，都把他們當作大人。良心是最嚴厲的監督者，賦予員工責任愈多，他們的表現就愈好。
維京媒體的例子是，腳本都直接丟到垃圾桶。我們請電話客服人員盡可能在一通電話解決問題，並重新分配資源給前線，以改善營運。
前NTL員工一開始都心存懷疑。萬一客服人員做得太過火，開始給顧客過多好處呢？我的回答是「邊做邊學」。我認為員工處理不開心的客戶時過度慷慨不應被批評。假如有一、兩名員工碰上麻煩，這表示他們下次會做得更好。維京媒體現在已是英國數一數二的有線電視、網路與手機服務供應商。
我從辛苦整頓企業學到的教訓是，避免接收他人留下的爛攤子。假如底下員工不再有熱情與毅力來重新推動事業，最好找個新團隊來，甚至可能要重頭開始。
萬一無法拋開過去？假如這種作法行不通？還有一個最複雜難行的替代方案：整頓成一個小而專精、昂貴的企業。這是最高水準的創新。找出大型企業縮編的方法，重新鎖定目標與市場，並以附加價值讓高價合理化。這個做法難度很高，而且做起來還會痛苦萬分。
為什麼要嘗試這條路？假如你能從小而專精的整頓中浴火重生，雖然員工經營的是更小型的企業，但每個貢獻者的影響力更大。他們將為自己的成功感到驕傲，從失敗中迅速爬起。
此外，你也能將人們聚在一起腦力激盪、搏感情，互相扶持，他們最後就會向你提出解決方案與妙點子。
開創一個員工自動自發、相互關懷又有創意的新企業，不是很美妙嗎？想想你能有這麼多收獲。
（作者Richard Branson是維京集團創辦人）
【 2010-11-22/經濟日報/A6版/國際財經】【編譯 賴美君】
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